HART voor de GGZ blog

de-6-dingen.jpg

Dit zijn de 6 dingen die je kunt doen voor een betere GGZ

Begin september. Aan de start van wat gevoelsmatig een nieuw werkjaar is, ben je misschien vol goede voornemens van vakantie teruggekomen. Ik ga het voortaan zus doen, ik ga het voortaan zo aanpakken. Misschien ga je je baan wel opzeggen, het over een heel andere boeg gooien. Prima! Als je maar weet dat ook jij invloed hebt, sowieso op je eigen m2. Wij bepalen de cultuur, wij vormen de organisatie, wij zijn de GGZ. Werken met HART voor de GGZ? Hoe vaak hoor ik wel niet: ‘Ja, maar wie ben ik? Wat kan ik nou? Ik heb geen invloed…’ Onzin! Je bent Calimero niet!

Dit zijn de zes dingen die jij en ik vandaag al kunnen doen:

  1. Neem verantwoordelijkheid

Vind je ook dat de ggz beter kan? Wil je herstelondersteunend werken? Ga dan aan de slag! Waar je ook werkt, wat je ook doet, we zijn allemaal verantwoordelijk voor de kwaliteit van zorg en kunnen allemaal ons steentje bijdragen, hoe bescheiden of groots ook.

  1. Begin met het waarom (compassie)

‘Wat’ willen we bereiken? We willen mensen met psychische klachten helpen herstellen. ‘Waarom?’ Vanuit compassie. We voelen ons betrokken bij pijn en lijden, willen deze pijn en dit lijden helpen verlichten en zijn bereid ons daarvoor in te zetten. Voelen én doen.

  1. Zorg ook goed voor jezelf en elkaar (zelfcompassie)

Compassie begint met zelfcompassie. Laten we goed voor onszelf zorgen. En voor elkaar. Ook de organisatie waar we voor werken moet goed voor ons zorgen, en wij voor de organisatie. Dan kunnen we ook goed voor de cliënt en zijn naasten zorgen. En daar gaat het om.

  1. Hoe? Behandel de ander zoals je zelf behandeld wilt worden.

Hoe lever je zorg die zinnig, zuinig, maar bovenal zorgzaam is? Een mooie leidraad is: behandel de ander zoals jezelf behandeld wilt worden. Vraag het je cliënt, zijn naasten of de ervaringsdeskundige. En durf ‘burgerlijk ongehoorzaam’ te zijn als je denkt dat je cliënt daarbij gebaat is.

  1. Vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid.

We willen – tot op zekere hoogte – zelf kunnen beslissen wat nodig is, samen met de cliënt en zijn naasten. Meer vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid betekent minder controle, regels en administratie, meer tijd en meer plezier in ons werk. En dat levert weer goede zorg op.

  1. Ga gewoon aan de slag: ‘doe dan!’

Laten we vooral niet te lang blijven steken in: ’hoe dan?’ Dat is een valkuil. Van dromen en denken wordt de zorg niet beter. Wel van durven en doen. Kleine dingen maken al een groot verschil. Grote dingen komen daar uit voort.

Een cultuuromslag zit hem in de grote dingen: de structuur van een organisatie, werken vanuit compassie, meer vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid voor werkers in de zorg. Maar cultuur bestaat vooral ook uit al die “kleine” dingen: écht luisteren naar de cliënt en zijn naasten, present zijn, attent zijn, de juiste vragen stellen, met elkaar samenwerken. Jij en ik, wij maken het verschil. Het gaat om doen.

Lees meer
Remke van StaverenDit zijn de 6 dingen die je kunt doen voor een betere GGZ
DTD-Mitch_Matthews-072-Margaret_Heffernan-2.png

Voorbij het meetbare

‘We meten van alles, behalve wat echt telt. Cijfers – over productiviteit, ziekteverzuim, inkomsten, uitgaven, personeelsverloop – geven een illusie van controle. Maar wat zeggen die cijfers over datgene wat zorg tot goede zorg maakt? Over wat het geheim is van een succesvolle organisatie? Zaken die écht van belang zijn, lijken ongrijpbaar.’ Wijze woorden van de succesvolle Amerikaanse onderneemster Margaret Heffernan tijdens haar TED-talk ‘Voorbij het meetbare’ uit 2016.

Zaken die écht van belang zijn, lijken ongrijpbaar.

Met dat ongrijpbare, dat niet-meetbare, wordt vaak de cultuur bedoeld. De cultuur van een organisatie is dat wat iedereen doet, de vele kleine handelingen, allerlei gewoontes en keuzes, die op hun beurt gebaseerd zijn op hoe we denken en spreken over de dingen. En dat is belangrijk om ons te realiseren.

Wij bepalen de cultuur, wij zijn de organisatie.

Maar de cultuur wordt ook bepaald door de structuur. Willen we de cultuur veranderen, dan moeten we ons ook richten op de structuur, dus op de organisatie van zorg. Veel organisaties hebben een traditionele hiërarchische structuur, de beruchte pyramide. Een top-down structuur moet de organisatie beter bestuurbaar en beheersbaar maken.

‘In werkelijkheid,’ zegt Heffernan, ‘verslechtert een top-down systeem de positie van de meeste werknemers en draagt het de boodschap uit: jij staat onderaan de ladder en hebt niets te zeggen.’ Dat dit niet bevorderlijk is voor een open, rechtvaardige cultuur ligt voor de hand. Hoe groter de hiërarchie, des te minder zijn medewerkers bereid om eigen initiatief te tonen, of durven ze dit niet. Zo ontstaat er een angstcultuur.

Voordat je het weet is binnen een hiërarchische structuur elke vorm van samenwerking en communicatie geformaliseerd: ‘Nee sorry, niet mijn taak.’ ‘Paperclips? Daarvoor moet je bij de afdeling inkoop zijn. Het bestelformulier vind je op intranet.’ Wat ook niet klopt is dat juist de mensen die verantwoordelijk zijn voor de inhoud van zorg, de zorgprofessionals, onderaan de pikorde staan.

Dat klopt, zegt Heffernan, maar wil je de cultuur veranderen, richt je dan niet alleen op de structuur. Grote programma’s die een cultuurverandering moeten brengen, hebben een faalkans van maar liefst 70%. We moeten het hebben van kleine zaken – echt luisteren, vragen stellen, samenwerken – én grote zaken: werken vanuit compassie, meer vrijheid, vertrouwen, verantwoordelijkheid. Al die dingen bij elkaar maken het verschil. En iedereen heeft invloed, of je nu bestuurder, ICT-medewerker, verpleegkundige of schoonmaker bent.

Het zijn de grote dingen (de structuur van een organisatie, werken vanuit compassie, vrijheid, vertrouwen, verantwoordelijkheid) en de “kleine” dingen (écht luisteren, vragen stellen, samenwerken) die het hem doen.

Zie dat maar eens te meten.

Deze tekst verscheen eerder – in iets andere vorm – in het boek HART voor HERSTEL (de Tijdstroom, 2018)

Een aanrader:

Lees meer
Remke van StaverenVoorbij het meetbare
compassie-meter.jpg

De compassie meter

We telden niet meer mee. Dat wisten wij ook wel. Wij dachten dat als we maar goede zorg zouden leveren en ons werk zouden doen zoals we ooit geleerd hadden, dat dat dan goed genoeg zou zijn. Een beetje volgens de richtlijnen en veel vanuit het hart. Zorg vanuit compassie. Behandel de ander zoals je je eigen moeder zou behandelen. Dat werk. Maar nee. Lucebert, ook al old school, dichtte er al over: alles van waarde is weerloos. Terwijl meten het nieuwe weten is.

Dus Value Based Health Care, waardegedreven zorg, is het nieuwe adagium? Prima. Dan gaan we toch voortaan compassie meten?

Om te beginnen maakten we een groeps-app aan. Vervolgens moest er een leus komen. Zonder leus ben je nergens. `Al wat vonkt, kan gevinkt´, vond ik wel een aardige vondst. De anderen waren wat minder enthousiast. Niet hip. Niet cool. Na wat heen en weer ge’app werd het: ´What counts, can be counted!´. Toegeven, in het Engels klinkt alles so much more real.

Iemand riep dat als we serieus genomen wilden worden – en dat wilden we – we ons concept snel moesten laten registreren. Voor een ander er mee vandoor ging. Maar, sputterde ik nog tegen, compassie is zo oud als de mensheid! Bijna alle wereldreligies zijn gebaseerd op compassie. Was het niet de Dalai Lama die zei: ‘ If you want others to be happy, practice compassion. If you want to be happy, practice compassion.’

De anderen haalden hun schouders op. ‘You want to be happy? Registrate or recapitulate!’ Ik moest er duidelijk nog in komen. Het werd Kompassie®.

Al gauw bleek er een enorme behoefte te zijn aan Kompassie®! We schreven een boek: de Kracht van Kompassie®! We gaven workshops, pitch sessies, festivals, theater- en galavoorstellingen. We legden ons toe op inCompany Kompassie® trainingen. Je kon het zo gek niet bedenken of het vond het gretig aftrek. Als het maar nascholingspunten opleverde. We namen opgelucht ontslag van onze baan in de zorg, en werden Kompassie Coach®.

We liepen binnen.

Nu we de smaak te pakken hadden, kon een Kompassie Keurmerk® natuurlijk niet uitblijven. We bedachten aan de keukentafel 326 indicatoren. Ik vond dat wel wat veel, 326 vinkjes, maar de anderen wisten me weer te overtuigen. Hoe exclusiever je het maakt, hoe beter, zeiden zij. Dat we de instellingen een kleine €10.000,- aan toegangsgeld lieten betalen, plus een jaarlijks abonnement van €18.000,- en nog eens € 7.500,- voor de verplichte 4-jaarlijkse audit, hielp ook. Welke instelling wilde nou geen topreferente Kompassie Klasse® worden?

Om een lang verhaal kort te maken, we gaan zo naar Den Haag. Voor een groepsselfie met de staatssecretaris. Maar nu weet je: wil je meetellen, tel en vink dan mee.

Value Based Health Care, count us in!

Lees meer
Remke van StaverenDe compassie meter
IMG_3460.jpg

Het lopendebandwerk dat GGZ heet

Betere zorg? Meer voldoening? De GGZ is toe aan een andere organisatie en structuur. De afgelopen dagen is veel aandacht voor het initiatief van zorgverzekeraar Menzis om voortaan lichtere angst en depressiestoornissen op resultaat te gaan vergoeden, en voor het onderzoek van GGZ-instelling GGNet naar herdiagnostiek en herstel van chronisch psychiatrische patiënten. Beide zaken maken pijnlijk duidelijk dat het beter moet in de GGZ, veel beter.

Organisatie

Een van de problemen in de GGZ is de vergaande opdeling van zorg. Er is een indeling op basis van leeftijd (kinderen en jeugd, volwassenen, ouderen), classificatie (zorgprogramma’s als stemming & angst of persoonlijkheidsstoornissen), ernst (POH-GGZ, basis-ggz, specialistische ggz), setting (ggz-instel­lingen, ziekenhuizen, vrijgevestigde zorgverleners). En dan is er ook nog een indeling op basis van geografische locaties en regio’s. Wat blijkt? Geen enkele indeling werkt.

Waar komen die efficiënte en beheersbare ‘functionele eenheden’ toch vandaan? Die keuze is gebaseerd op het gedachtegoed van werktuigbouwkundig ingenieur Frederick Taylor (1856-1915), en wordt ook wel het taylo­risme genoemd. Een van de grootste aanhangers van de ideeën van Taylor is zijn tijdgenoot, autofabrikant Henry Ford (1863-1947).

Ford had een droom: iedereen een eigen auto, het liefst zijn auto! Daarvoor moest hij de productie van de immens populaire Model T wel eerst flink opvoeren, want het in elkaar zetten van de auto kostte zijn arbeiders tot dan toe een slordige twaalf uur. Toch rolden de T’s vanaf 1 december 1913 in amper tweeënhalf uur de fabriek uit. Hoe is hem dat gelukt?

Ford bedacht een praktische oplossing: de lopende band. Hij automatiseerde de assemblage van de auto door het productiepro­ces op te knippen in vierentachtig aparte stappen. Elke fabrieksar­beider was voortaan alleen nog verantwoordelijk voor zijn deeltaak: eentje monteerde de brandstoftank, de volgende draaide het stuur in en zo verder. Heel efficiënt, dat taylorisme, maar er kwam ook veel kritiek op: in een lopendebandorganisatie is te weinig ruimte voor de sociale behoefte van de werkende mens, zoals waardering en erkenning voor zijn vakmanschap. De menselijke maat raakt zoek.

Structuur

Daarnaast bepaalt de structuur van een orga­nisatie de kwaliteit van zorg en het werkplezier van de medewer­kers. De meeste grote ggz-instellingen hebben een hiërarchische organisatiestructuur. Bovenaan de piramide bevindt zich de Raad van Bestuur, daaronder hangen in steeds verdere en bredere vertakkingen de directeuren, managers en teamleiders. De zorgprofessionals die de zorg moeten leveren en die daar ook verantwoordelijk voor zijn, bevinden zich – tenzij zij een leidingge­vende functie hebben – onderaan deze hiërarchie. En dat wringt.

Zo is er een scheiding ontstaan tussen denken en doen, tussen managen en uitvoeren, en een extreem doorgevoerde arbeidsverdeling. Door mensen een deeltaak te laten doen en ze daarbij te ‘managen’, ontstaat er bij veel vakmensen een gevoel van machteloosheid en zinloosheid, het tast hun gevoel van eigen­waarde en trots aan. Het gevolg: niemand voelt zich meer verantwoordelijk voor het eindresultaat.

Gebaseerd op een fragment uit boek HART voor HERSTEL, Remke van Staveren, de Tijdstroom 2018

Lees meer
Remke van StaverenHet lopendebandwerk dat GGZ heet